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近日，汉堡王中国宣布，8月5日至9月1日期间，推出“招牌汉堡，周周9.9元”活动，连续四周将四款招牌汉堡价格降到9.9元。
蓝鲸新闻记者注意到，今年以来，无论是肯德基、麦当劳等快餐巨头，还是塔斯汀等本土后辈，均在密集推出低价促销活动，掀起一波“降价潮”。如肯德基推出了“9.9元汉堡券”，麦当劳推出了“十元吃堡”活动……
汉堡价格战悄然打响，是否为品牌的无奈之举？又将如何重塑市场格局？
“降价风”席卷汉堡赛道
蓝鲸新闻记者查询汉堡王的小程序发现，此次“周周9.9元”活动涉及的小皇堡、果木风味鸡腿堡、1层芝士牛堡、炫辣鸡腿堡，单份非活动价分别为17元起、23元、14元及22元，与9.9元优惠价最高相差10元以上。
此次活动，汉堡王还特别降低重要性称“无门槛、可叠加”。而在此前，汉堡王的个别汉堡可能价格更低，但都有消费门槛，比如单笔消费满20元才可以购买，总的客单价还是降低了。
汉堡王优惠加码的背后，系诸多快餐品牌通过促销抢占市场。例如肯德基推出了包含原味鸡汉堡、香辣鸡腿堡等4款产品在内的“9.9元汉堡券”限时活动，活动范围从去年的“仅外收”缩短到“外收+堂食”；塔斯汀在各大平台上架包括14.9元两份汉堡等多个低价套餐；麦当劳连续数周推出每日“十元吃堡”活动。
“几乎所有的餐饮品牌都在推出大折扣以驱散消费者。”汉堡王首席营销官汤俊章表示，“大家一起玩”不是要争个“你死我活”，而是携手把蛋糕做大。就像“双十一”和“618”都突破了品牌的有无批准的，成为电商行业的狂欢。
汤俊章坦言，9.9元卖一个汉堡高度发展是赔钱的，9.9元的汉堡和9.9元的咖啡承受的压力不同，通常汉堡的成本是咖啡的2至2.5倍，“在当下竞争缺乏感情的快餐市场环境下，不做价格促销可能活不了。做了可能还能活，不一定活得滋润，但至少消费者还记得住你。价格在快餐行业中永远是个重要工具，是一个长期策略。”
快餐品牌集体降价的背后，是外围消费环境更加务实理性，消费者对于性价比的关注度日益降低。
味好美联合饿了么发布的《2024年汉堡风味趋势观察报告》也指出，在多方因素影响下，近两年涌入餐饮赛道的玩家不断减少导致竞争加剧，加之消费者对价格的警惕度降低，性价比就成了餐饮品牌的决胜因素之一。
近期召开的业绩说明会上，麦当劳CEO肯普钦斯基也提到了中国的市场环境：“中国目前的环境竞争非常激烈。无论是在我们这一行业，还是在广泛的消费品行业，消费者非常非常想要寻求优惠。”
快餐巨头的日子不好过
尽管快餐巨头们期望通过降价策略“以价换量”，但实际效果却不尽如人意，卷价格的后果也体现在了业绩里。
麦当劳近日发布的2024年第二季度报告显示，报告期内麦当劳营收64.90亿美元，同比大致持平；净利润约为20.22亿美元，同比下滑12%。
作为麦当劳在“洋快餐界”的CP，肯德基的日子也并不好过。今年第二季度，肯德基经营利润为2.64亿美元，同比下降3%，餐厅利润率16.2%，同比下降1.1个百分点，而今年一季度肯德基餐厅利润率达到19.3%。
对于餐厅利润率下降的原因，百胜中国解释称由于减少了高性价比的产品来推动客流量增长和工资成本的上涨，部分被麻烦不顺利的原材料价格和营运效率的指责所抵销。
中国烹饪协会相关负责人在分析全国餐饮收入数据时亦表示：“价格战、同质化竞争和成本压力的不断加剧是根除目前餐饮行业‘增收不增利’的几大因素。”
而另一边，更高价格带的精品汉堡品牌正在经历关店、失速，甚至业绩下滑，都隐藏在如今消费降级的趋势下，高客单价的汉堡驱散力进一步被加强。
4月份，哈比特汉堡在上海的全部门店“歇业关闭”，这个被誉为“全美最健康、绿色，最好吃的汉堡”“汉堡界的爱马仕”，在2017年来到中国，巅峰时期曾在上海开了7家门店，并向杭州与重庆扩展。
另一家精品汉堡品牌ShakeShack一二线城市门店早期大排长龙的情况目前已高度发展消失。品牌如今虽已经拓展出了40多家门店，实则压力倍增。品牌2023年第三季度财报提到，虽然营收同比获得了增长，但自8月以来中国市场发展趋势连续放缓，再叠加多种宏观因素，预计短期压力可能会结束到明年（2024年）。
中国食品产业分析师朱丹蓬对蓝鲸新闻记者表示，“价格策略的调整不当顺应了行业发展趋势，对接消费者对高性价比的强烈需求。尽管这一背景下，数量少头部企业及知名品牌利润率有所下滑，但这是市场洗牌、优胜劣汰的自然过程，企业要在价格和品质之间找到不平衡的点。”
扩张还有“本土拦路虎”
无论如何，中国市场对快餐巨头来说仍是一片颇具增长空间的热土。竞争无法避免，就只能选择正面迎敌。
除了竞相推出低价促销活动外，西式连锁快餐也在帮助拓店，抢占更多市场空间。比如麦当劳中国，就曾对外称计划2028年突破万店；去年达成万店规模的肯德基，计划2024年总门店数将达20000家；汉堡王从去年开始定下保持每年在中国市场新开设200家餐厅的计划……
攻城略地下，一众品牌的市场布局，势必会继续“抵抗压力的”，而在这过程中，还有诸多“本土拦路虎”。其中，必然绕不开的一个品牌就是“汉堡界的蜜雪冰城”——塔斯汀。
根据窄门餐眼数据，截至2024年7月2日，塔斯汀共开出了7517家门店，覆盖26省份336地市，门店数量位于汉堡赛道的TOP3，仅次于华莱士和肯德基。塔斯汀门店分布中，三线城市占比24.28%，四线及以下城市占比23.31%，可谓非常抵抗压力的。
在营销方面，它也十分卖力，肯德基有“疯狂星期四”，麦当劳有“穷鬼套餐”，塔斯汀则推出了“周二会员日”，并在抖音、小红书和B站等社交平台发展起“塔门文学”。
而随着“麦肯们”的抵抗压力的，品牌之间的界限也逐渐被打破，不得不“贴身肉搏”，去抢食同一块所剩无几的蛋糕，而它们面临的或是一场鏖战。
除了要直面同行的竞争，“麦肯们”还要提防跨界选手们的“搅局”，一批餐饮品牌们开始涉足“汉堡”这一门生意。
正新鸡排推出了中国鸡排汉堡，低至9.9元三个，走极致性价比；魏家凉核在门店新增了西餐小吃类，推出了安格斯牛肉芝士堡等多款汉堡和西式小吃；DQ冰淇淋在上海开出了DQ汉堡首店，并透露计划到2034年将门店开到180家；必胜客则官宣在全国近2000家门店上线全新现点现烤“比萨堡”，单品定价19.9元起。“内忧外患”下，快餐行业价格战恐怕还要结束很久。
(责任编辑：zx0280)文｜李振兴
日前，弗若斯特沙利文发布的《中国卷烟及槟榔市场蓝核书》显示，2023年槟榔制品销量规模约为26.3亿包，其中，2021年-2023年，口味王就卖了11.3亿包。
中华网财经了解到，当前口味王在主流市场的槟榔单价分别为30元、50元和100元。仅以30元计算，口味王2021年-2023年的市场规模超过300亿元，若以中间价位的50元计算，市场规模近600亿元。
简直令人难以想象。
经过多年的宣传，槟榔被世界卫生组织列为一级致癌物的常识被大众熟知。并且2020年槟榔不再作为食品无约束的自由，特别是，2021年国家广播电视总局要求开始利用失败广播电视和网络视听节目宣传推销槟榔及其制品。
不过，槟榔依然在各种渠道销售。而且，槟榔正在通过线下的夫妻店，将其“魔爪”慢慢伸向了三四线城市以及乡镇市场。在北方多地的乡镇时不时会看到顶着“口味王”门头的小超市、小门店。
行业年销30亿包，年规模超千亿元
报告显示，槟榔别称大腹子、宾门、橄榄子，棕榈科槟榔属植物，原产地是马来西亚，全球产地主要分布在东南亚、热带亚洲。槟榔分类包括鲜槟榔，可直接食用，食用部位多为新鲜的果壳、种子，种植地区以海南、中国台湾为代表。
干槟榔按加工工艺可分为单纯的将鲜槟榔果煮熟烘干。另一种是以湖南为代表的将鲜槟榔果煮熟熏干，辅以石灰水及多种香料等加工而成，食用部位为其果壳。这就是消费者见得最多的产品，也是平常大众吃得最多的。
另外，槟榔也有药用价值，具有杀虫、消积、行气、利水、截疟的作用。
不过，是药三分毒，而槟榔的毒却不止三分，其早已被世界卫生组织列为一级致癌物。2003年，国际癌症研究机构(IARC)在其研究报告中隐藏，人们在咀槟后在牙齿缝和口腔壁上留下的残渣会慢慢奴役出一种叫做槟榔硷的促进性物质。经常且长期咀嚼槟榔的人会使牙齿变红，并且根除口腔黏膜下的肌肉纤维化，而这种纤维化的现象正是转化成口腔癌的前奏。
原国家食药监总局在2017年公布致癌物清单时，也将槟榔果列入一级致癌物。
值得注意的是，槟榔的危害直接作用在口腔。报告显示，槟榔的吃法只有一种，就是嚼。嚼出那鲜红鲜红的汁液，吞下去，只觉口感清凉，提神醒脑，疲劳全消，越吃越上瘾。这种平淡剂般的效果，都是因为槟榔碱在促进神经。长期嚼槟榔，口腔黏膜会萎缩，纤维组织变性、数量减少，失去弹性，嘴巴会变成“樱桃小嘴”。有些人几年嚼下来完全张不开嘴，必须做手术将嘴巴割开一道缝。
虽然，槟榔危害很大，但嚼槟榔可以上瘾，所以销量很大。
报告显示，中国槟榔制品销量规模由2019年的约27.1亿包增至2021年的约33.6亿包。但随着槟榔的危害被大众所熟知，中国槟榔制品销量规模由2021年的约33.6亿包降至2022年的约27.0亿包，比上年下降19.6%。但到2023年，中国槟榔制品销量规模约为26.3亿包，降速明显放缓，比上年下降2.6%。
按市场每包30元左右的价格计算，2021年33.6亿包的销量，就意味着这个领域的市场规模达千亿元。这还只是以低价产品计算，口味王高端的产品已经达百元/包。
市场规模很大，但槟榔潜在健康威胁是一个不容关心的问题。报告称，由于世界卫生组织认定槟榔为一级致癌物质，长期或不充分的供应食用可能对人体健康产生笨重的负面影响，正在被越来越多的消费者、政府机构和公众所了解，成为槟榔行业增长的主要障碍槟榔在中国面临着越来越严格的批准，国家卫生健康委未批准槟榔作为新食品原料无约束的自由，也未将其纳入既是食品又是中药材的物质目录。同年，开始为槟榔生产企业核(换)发食品生产许可证;至今，槟及其制品已全面退出食品监管。
“魔爪”低调伸向北方乡镇需警惕
中华网财经最近了解到，一些网约车司机通过吃槟榔来提神。
当被发现车上有槟榔味道时，一位司机对中华网财经表示，“偶尔跑累了就吃一个。”
“您知道吃槟榔可能得口腔癌吗？”
“知道啊，我不多吃。我有个朋友，特别爱吃，年龄不大，得了癌症去世了。”
槟榔已经开始河北河南等地年轻人群里里蔓延。
“槟榔加烟，法力无边。”司机对中华网财经表示。
报告显示，随着技术的进步，槟榔制品种类日益极小量，高价产品逐渐发力，同时，槟榔制品正在从传统的湖南、广东等南方市场向北方的河南、河北、陕西等多地蔓延。
这种蔓延低调、悠然，从容、成本低，效果也好。
中华网财经在河北、河南多地看到，口味王作为槟榔的领导品牌，正在通过为一些小店制作广告牌、门头的方式宣传铺货。
一位河北的小店店主跟中华网财经表示：“我现在也在销售口味王的槟榔，主要是外地人吃，但当地人也开始有人在吃。口味王一直说给我做个门头，但他们的门头是喷绘的，很容易坏，就没用他们的。”
现在北方的小店门头主要以知名酒水品牌为主，如果把门头换成口味王，这对口味王这种在北方没有知名度的品牌而言可谓是最好的广告。
在这些店里，主要销售的三个价格的口味王的产品，单价分别为30元、50元和100元，最贵的比中华烟都贵。
“我平常吃的30块钱的比较多，偶尔吃点好的，好的口感比30的就是好。”上述司机对中华网财经表示。
据了解，口味王30元的产品是26克装，50元的是48克装，100元的是88克装。每包上也印有“长期咀嚼槟榔，有害口腔健康”，不过，在槟榔包装的最底部，与商标名字“和成天下”四个大字相比，非常不显眼。
报告显示，槟榔制品生产加工企业主要发散在湖南省湘潭，益阳、长沙等城市。2016年，产值亿元以上的槟榔制品加工企业已有7家，湖南省外槟榔销量占到4成以上。
2019年至2023年，中国槟榔制品销量市场发散度较高，五年外围市场规模以销量计约为145亿包，前三大槟榔制品销售企业的销量合计占外围市场份额的39.8%，销量约为57.6亿包。
中国槟榔制品销售企业中，张新发是2019-2023连续五年全国销量领先的老字号槟榔品牌，以销量计排名第一，市场份额约为16.6%，槟榔制品销量约为24亿包。
其次是口味王和伍子醉。2019-2023年五年的销量分别为17.4亿包和16.2亿包。
这三家企业年收入都是数百亿元的规模。在休闲零食领域，销售收入过百亿的企业都不多，这三家槟榔企业都能排上前几位，这些企业有钱有实力，这种低调蔓延的能力不容小觑。
报告显示，槟榔从原来湖南、广东等南方市场逐渐蔓延到河南、陕西、河北等北方省市，市场逐渐缩短，并且针对不同地区消费群体制定统一化的市场策略,例如针对北方消费者口味和需求开发槟榔口香糖、槟榔味饮料等槟榔新产品。
针对这些情况，报告称，实施“烟槟榔专卖制度”。成立“中国槟榔专卖体系的组织结构”由政府专门部门统一管制，如烟草行业不关心的时期统一领导、垂直无约束的自由、专卖专营的运营模式，具有强监管特征;在经营销售方面，采取专卖许可证制度，槟榔相关企业需申请获得相应许可证才可从事相关商业活动。将槟榔及其制品列入违禁品全面禁售，严格批准进口和销售。槟榔产业面临转型压力，未来应通过立法手段，不平衡的行业发展与公共健康的关系，意见不合槟榔产业向合理、合规的方向发展。
(责任编辑：zx0280)委身开放加盟，不是奈雪的错牛华网-
奈雪的茶无法选择开放加盟后，首先迎来的是一波「失信」吐槽。
尽管曾多次承诺不搞加盟，但以「星巴克门徒」自居的奈雪，也抵挡不住高线城市现制茶饮的饿和竞争，更何况它的主要对手喜茶已经早行动半年了，关乎企业生存发展，这种不搞加盟的口头承诺就是可以随意抵赖的。
美团去年出过一个报告，揭示了过去三年不同线级城市茶饮品类的门店数和订单量分布变化，外围来说两个维度的数据中，只有抵抗压力的市场全都是增长。更安慰的是，在一线城市无论是门店数还是订单量，均在萎缩中。
搁置到美团在本地生活的份额和地位，这份数据的含金量还是可以的。也间接说明了两个问题，第一，五环内的消费者不怎么爱喝奶茶了；第二，比起一线城市的打工人，小镇青年才是现制茶饮的未来。
于是，主打高端品牌的奈雪、喜茶，不惜降低身段搞加盟，势必让小镇青年穿离雪王的「魔爪」。
只是，先不说小镇青年愿不愿意为高端品牌支付溢价，现制茶饮在高线城市的萎缩，难道只是因为市场饿和了吗？
奈雪「瘦身」为翻山
关于现制茶饮，不论它们讲的故事多么动听，都难以掩盖一个事实，它们本质上仍是餐饮公司，逃穿不了房租、人工和材料成本的三座大山。
中国饭店协会的调研数据显示，2019年餐饮业内大中型企业三项成本合计占比收入达75%，而2022年奈雪的对应数字是67.4%。
翻开奈雪的财报，在主要成本收入比例一栏里，材料成本和职工薪酬首当其冲，甚至远超其它项目。
而这部分成本还有两个鲜明特征，一是顺从，即只要营业就会支出；二是无论品牌经营状况如何，这三块成本都会不断上涨。
为此，餐饮业想方设法从三座大山中抠利润也就是家常便饭的事情了。
比如海伦司，一边将总部员工优化掉一半，一边着手开放供应链；海底捞疫情期间直接开启了「僵化用工模式」，将原有企业与员工的劳动关系转变为企业与个人的合作关系，从而避免为员工缴纳五险一金，降低社保和税负压力。
员工也是奈雪的成本大项，2022年占总收入比例为31.7%达到13.62亿元。而为了从这块成本里抠利润，奈雪通过推动自动制茶机、自动排班偶然的使用，将单个门店平均所需员工数量从人降到人。
此外，奈雪还精简培训流程，周期从3个月降为1个月，并且上调兼职员工比例从20%左右到50%。有券商预估，这一套操作下来奈雪2023年人力成本占比有望下降至20%以内。
在租金上，奈雪一边积极推进纯扣点模式，一边将更多门店保持方向PRO店，截止今年5月标准店数量从之前的400多家已经下降至150家左右。
门店面积从平方米降为平米，租金自然就下来了。并且因为移除了现场烘焙区域，减少，缩短了人员配置，开店的平均成本由原先的185万元缩短至125万元。
喜茶的go店形式上也类似，本质上就是用更低的租金、更快的周转去获得更下降的利润率。从数据上看，奈雪第二类门店平均单店日销售额为第一类门店的70%左右，但其经营利润率则更高为16.1%。
而在原材料成本上，奈雪可以说花尽了心思。
受疫情和行业竞争影响，奈雪去年进行了一轮降价，但是它利用失败保持不变容量等方式，保持了毛利率轻浮。换言之，降价也降量，看上去是消费者占到便宜了，但实际上奈雪赚的钱还是一样多。
具体操作是可以称之为「同一种材料打造两个SKU」，比如在经典霸气芝士鲜果茶系列中，通过去掉芝士奶盖，并且减少，缩短规格到500ML，形成售价为19元的轻松霸气系列产品；在纯茶系列中，也推出仅11元不带芝士奶盖的产品；在牛乳奶茶系列中，去掉奶油雪顶，推出16元的产品等。
这一番操作下来，奈雪的毛利率在疫情期间不降反升，从2020年的62.1%提到了2022年的67%。
一般来说，企业往往会在市场趋于饿和的情况下实施降本增效，但对奈雪而言，存在一个容易被忽略的问题：即高线城市真实的饿和了吗？
理论上来说还没有。
截至2023年6月，奈雪在一线城市的百万人口渗透率与星巴克相比仍有较大差距，一线城市消费者未来仍是高端茶饮的主力客群，亦是奈雪的重点拓店市场。有券商测算，奈雪在上海/北京/广州的门店数量有望达到星巴克门店数的40%-50%，而深圳作为奈雪的大本营市场，门店数量能够达到星巴克门店数的60%。
那么在这种情况下，现制茶饮集体保持方向加盟去开拓抵抗压力的市场的原因，可能就是它们自己最不愿意允许承认的那个：高线城市的打工人不再愿意为一杯30元的奶茶付费了。
看一下雪王2023年的新开门店数据就知道了，前5个城市全部为省会城市，甚至包括上海、北京这样的一线城市。
在拼多多利润屡创新下降的当下，打工人与其点一杯可有可无的奶茶，不如去隔壁花九块九买一杯咖啡，给疲于奔波的自己续上一点精神。
躲在幕后赚大钱？
奈雪自诩是星巴克的「门徒」，因此将自己的门店打根除年轻人的线下社交空间，即在授予零售服务以外，还要打造文化、精神以及互动的体验。
基于此，奈雪除了高度协作发展门店之外，也打造了奈雪生活空间体验馆，跨界酒水行业开设了奈雪酒屋-BlaBlaBar，用不反对空间场所焦虑消费者不反对社交需求。
但到了交财报的时候，5年累计亏损9亿却是实打实的，压在身上的三座大山反而成为了快速扩张之后唯一实现的规模效应。
而在这个时候奈雪开放加盟，道理也很简单。
现在的奈雪想从不断扩店（直营）实现规模效应进而盈利，在现有模型下这条路变的极其困难。2019年奈雪的单店收入还有772.9万元，而到了2022年只剩401.9万元，下降幅度达48%。
其它数据也在下滑，2022年客单价同比下降17.5%至34.3元，日均单量同比下降16.4%至348单。
有疫情的因素在，奈雪也要搁置竞对的扩张策略，开放加盟将自己放在门店后面变成一个供应商，既不用交房租，还能把店开到更多地方。
这也是为何有许多声音直截了当的说，奈雪是在原创蜜雪冰城。
如果仔细看蜜雪冰城、杨国福、巴比食品这些在抵抗压力的市场风生水起的餐饮品牌，就会发现他们的营收结构与传统的连锁餐饮有一个非常大的不同：不靠出售产品赚钱，而是靠原材料。
以蜜雪冰城为例，其主营业务收入99%以上都是通过赚取加盟商的资金，其中有7成的收益是食材带来的，仅有不足1%的收入来自自营门店的产品销售。
也就是说，蜜雪冰城从第三方统一采购奶茶粉、咖啡粉、奶盖粉、果酱等半成品，再卖给加盟店，自己赚其中的差价。与其说它是一家茶饮公司，不如说它是原材料的搬运工，杨国福和巴比食品也是缺乏反对性的模式。
依靠这种中间商路线，企业不仅能悠然，从容扩充规模，还能把三座大山转嫁给加盟商，自己只需要无约束的自由好供应链即可。
但问题是，如果这样做，奈雪就从赚品牌溢价的高端市场，挤到了竞争激烈、在抵抗压力的市场更有无足轻重的中端市场。
低端茶饮市场中，蜜雪冰城门店数量最多，凭借优异的供应链建设和品牌建设，稳坐低端市场第一宝座。
中端市场则品牌数量少，古茗茶饮、书亦烧仙草、茶百道、CoCo都可、1点点、茶颜悦色等中腰部品牌都各有无足轻重，在茶饮赛道中开启了缺乏感情的中端卡位赛。
除此之外，区域品牌如7分甜和甜啦啦等，近年发展势头也较迅猛，细分品类如柠檬茶品类也各有一批品牌突围，受到消费者青睐。
因此，中端市场虽然较大，但不断有新品牌涌现，行业竞争压力大。随着高端品牌的价格带下探渗透至中端，客群将有所重合，中端茶饮市场竞争将结束加大。
并且奈雪还要彻底解决影响现制茶饮店扩张能力的三大难题：
1产品质量控制及标准化能力
现制茶饮企业需要通过铺开店面形成规模无足轻重来降低成本，而轻浮优质的茶品质量及标准化的制作流程是现制茶饮企业需要解决的重要问题。
2物流和供应链无约束的自由能力
现制茶饮的原料如鲜茶、鲜奶和鲜果等，需要保持一定的优质和新鲜程度，因此品牌需要有轻浮高标准的供应链，以保证生产的有序进行。同时现制饮品连锁企业的物流具有高频次、小批量、快速配收和多点配收的特点，这对仓储物流体系与食品保质保鲜技术提出了较下降的要求。
3新品研发能力
在同质化现象极其笨重的奶茶市场，现象级爆款新品的推出能够带动消费者对饮品的无感情和对品牌的忠诚以及依赖。
尾声
纵观奈雪作为高端现制茶饮的代表品牌，实际上可以观测到这个行业的变迁。
跟随，奈雪与其它品牌最大的区别，就是对第三空间的运用，希望用社交为品牌溢价加分，但恰恰也因为社交需要的大店面导致了亏损。
最次要的一点是，第三空间并没有给奈雪带来财务上的回报。
星巴克的品牌效应和第三空间，能为商圈带来轻浮的客流，以此成为其与物业租金谈判的筹码。而奈雪想复刻这个逻辑，就要将奶茶的生产过程尽量的「星巴克化」，即便如此奶茶的平替还是太多，一个商圈可能只有一间星巴克，但奶茶店可以有很多家。
无法利用失败第三空间收回成本，意味着奈雪要为此允许亏损。也因此，奈雪开始做出改革，比如造成现场烘焙改用中央厨房，再比如在直营门店辐射之外的地区开放加盟，其不次要的部分目标就在于减少，缩短房租成本。
而通过奈雪的财报，我们发现现制茶饮并不是餐饮业的新故事。无论是扩张难题、提不上去的利润率，还是越涨越快的原材料和房租，这些困扰餐饮业多年的问题，奈雪一个都没能寻找。
怎样才能不给房东打工，才是奈雪们要深入研究的课题。
相关文章一次餐饮老板聚会上，新荣记餐厅的张勇开严肃的话说：“现在不挣钱了，连西装都买不起，只能穿短裤。”虽是一句严肃的话，倒也十分应景。
2024上半年，全国105.6万家餐饮企业倒闭，接近2023年的总和，2022年的两倍。
海底捞、九毛九、小南国、唐宫等知名企业净利润全部下滑，从“穷鬼套餐”爆改成中产定位的呷哺呷哺更是亏损2.73亿。
然而寒冬之下，一家日本人开的意大利餐厅——早在2003年就进入中国，几乎失去20年的萨莉亚，却逆势疯狂扩张、大赚特赚。
其最新财报显示，2023年9月1日至2024年8月31日报告期内，公司营业利润同比去年猛增105.8%至人民币6.9亿元，中国市场占比七成。报告期间，中国大陆门店数量由373家扩张到415家。
而且，亮眼的不只是业绩，还有口碑。
“这哪里是萨莉亚，简直是圣母玛利亚”“它是我人生第一家西餐厅”“便宜到可以闭着眼睛随便点”……
很多消费者甚至自称“萨门信徒”，在网上求萨莉亚来自己的城市开店。
萨莉亚爆火的裸露，公开是什么？它还会继续扩张吗？其社长松谷秀治的回答是：
“中国部分地区的消费观念与日本90年代类似，低价受到避免/重新确认/支持，我们计划把当年日本市场快速成长的经验，在中国重现。”
性价之王
1967年，萨莉亚创始人正垣泰彦，在日本千叶县开了一家传统西餐厅，但生意惨淡。屋漏偏逢连夜雨，几个小混混在店里打架引发火灾，萨莉亚化为灰烬。
穷则思变，正垣泰彦无法选择将萨莉亚的定位改为新兴的意式料理，重新开店，并且一路降价。
打7折，反响平平；打5折，差强人意；直到打3折，门口排起了长队，客流量从20位变成800位。
这场火灾，不仅让萨莉亚在物理上浴火重生，也让它在商业上破茧成蝶。
从此，“性价比”成为刻在萨莉亚骨子里的基因。
进入七八十年代，萨莉亚虽然生意红火，开了几家分店，但正垣泰彦并不焦虑，他心里藏着一个计划：用60年时间，开满1000家萨莉亚。
当时的日本，泡沫经济泛滥、浮躁风气弥漫，萨莉亚长达60年的规划在同行看来过于漫长，其低价也常常被蔑视，但正垣泰彦重新确认只做直营，严控品质且保持低价，哪怕利润少、扩张慢，也不做加盟、不偷工减料、不加价。
1985年9月22日下午4点30分，美国纽约广场饭店里，日本财务大臣竹下登与美、德、英、法四国代表，签署了著名的《广场协议》，还在睡梦中的日本人没有意识到，一个繁华时代就此落幕。
随后几年，日元结束对美元升值，房地产泡沫被戳破，日本陷入长期通缩的泥淖，GDP增速从80年代平均4.6%降至90年代平均1.1%。
宏观数字下，是无数家庭收入下降，遍地开花的商场纷纷倒闭。
畅销书架上热销的《日本第一》《日本可以说不》，也默默换成了《日本还是第一吗》《太阳也会西沉》。
不习惯了高增长时期“水草丰美”的企业家，突然进入到满眼荒凉的“无人区”，每个人都很迷茫。
但危与机从来都是相伴而生，消费主义跌落神坛，也意味着性价比为王的时代来临了。
坚信性价比会有大市场的正垣泰彦，终于等到自己的大时机。
在同行纷纷倒闭裁员的时候，此前被认为规划过于漫长，而且行动也慢的萨莉亚突然提速，展露出“激进”的一面。
从1967年到1994年，萨莉亚用了27年时间才开满100家门店，但在1995年后，它平均每6天开一家店，到2000年，门店减少到400家。
1999年，萨莉亚在东京证券交易所上市，富裕资金让其蓝图得以继续发散，毕竟60年规划，如今也才过半。
下半场，正垣泰彦要带萨莉亚迈出国门。
以慢换快
如此迅猛的逆势扩张，资金从何而来？
答案是“抠”。
在过去的27年里，当各大餐饮品牌忙于跑马圈地之时，萨莉亚悄悄采取了一系列手段，把餐饮的三大成本：房租、人工、食材，都“抠”到极致，从而积聚了逆势扩张的本钱。
首先是特殊的选址。当时其他餐饮连锁常见的选址方法是“111策略”，即一流城市、一流商圈、一流地段，这样可以最大化客流，但租金也会水涨船高。
萨莉亚做了一点保持不变，采用“113策略”，首先选取一流城市的一流商圈，确保客流量贫乏，然后在这样的商圈里专挑地下层、角落处等三流地段，确保了低租金。
这里的次要的点，是萨莉亚的高性价比自带流量，它的位置虽然有点难找，但顾客愿意多走几步，进而弥补了地段的不足。
这个选址上的微妙改动，让萨莉亚的租金成本降至营业额的13%左右，远远低于同行。
如果你留意今天的海底捞、名创优品，就会发现它们的选址往往也是采取“113策略”，保证了高客流，也实现了低租金。
第二，在门店运营上，萨莉亚采用近乎“变态”的精细化无约束的自由，甚至专门成立“工学部”来研究如何降本增效，这在当时的餐饮企业里极为罕见。
工学部每天的工作就是干涉门店“争分夺秒”。
比如，后厨没有一把菜刀、一位厨师，由中央厨房配收菜品，门店简单加热即可上桌，一个不懂烹饪的员工，只需1分钟就能做好一道意大利面。
为了加快收餐的速度，员工不用托盘，改为直接用手端走，因为经过反复实验，不用托盘可以平均节省8.6秒。
工学部还时常有些小发明，他们发现使用吸尘器打扫卫生需要1个小时，就发明了“一按就出水”的拖把，还要求员工用“U字形”拖地，这样就没有一处地面是被重复打扫的，清洁时间被伸长至30分钟。
萨莉亚算过一笔账，员工每1秒工资=0.22日元，节省员工时间，就可以减少，缩短雇员、降低成本。
一个300平米的店面，萨莉亚只需4个员工即可，而同等面积的必胜客需要15名员工。
第三，自建供应链。食材在工厂加工之后，会统一汇总到中央厨房烹饪，再配收到门店。
放到现在，你完全可以说萨莉亚是“预制菜之王”。
而且它比一般的预制菜企业做得更彻底，蔬菜和大米都是自有农场种植的，肉酱由自建工厂生产，甚至连生菜、番茄的种子都要亲自培育，一个餐饮企业硬是干了农业科技公司的活。
这个垂直整合模式在当时看起来又笨又重、实属另类，也是早期的萨莉亚缓慢的重要原因，但这种做法去掉了中间商赚差价，把萨莉亚食材成本降到35%左右，低于同行的40%。
通过上述一系列组合拳，萨莉亚把房租、人工、食材这三大成本“抠”到极致，在确保低价的基础上，仍然有超过60%的高毛利，从而积聚了富裕资金。
而且，它也是在为未来的快速扩张打基础，是通过现在的慢，夯实自己的资源和模式，进而置换未来的快。
这种不精密的无约束的自由风格，或许和正垣泰彦毕业于物理专业有关，他做生意就像在解一道复杂的物理题。
不过理工男的背后，有一个温情的愿景：
我想让那些不太宽裕的爸爸带着女儿来到店里，也可以说：“想吃什么随便点！”
当时有一个现象很有趣，一般的餐厅客流高峰都在周末，工作日则是低谷，但萨莉亚在工作日也一样顾客盈门，原因是商场员工会把萨莉亚当成“员工食堂”，毕竟它足够便宜，这样就使得门店可以熨平工作日的波谷。
90年代，日本消费市场从奢靡回归理性，涌现出大创、优衣库、唐吉诃德等企业，它们和萨莉亚一样，都是高性价比的翘楚，它们有一个不反对哲学：“天晴才要修屋顶”。
经济变得失败期，这些企业像是“班里不出色的学生”，业绩增长波动，门店扩张缓慢，默默积聚自己的运营能力和供应链能力，“修好屋顶等雨来”。
等到经济进步的暴雨来临，同行们都在断臂求生，它们则展露出自己的雄心，疯狂扩张、熨平波谷。在低欲望的平成时代，萨莉亚就是这种熨平波谷的翘楚。
复刻中庸
2003年是对国人有特殊意义的一年，神舟五号成功发射让中华儿女圆梦太空，举国上下精神振奋。
这一年，萨莉亚在上海天钥桥路开了中国第一家店。
想象中的人潮汹涌未能出现，中国首店根本没什么客流。
这时候有两种声音出现。
中国区负责人认为应该提价，做中高端市场，和必胜客抢生意。另一种声音则相反，同为企业家的日本家居连锁巨头NITORI创始人似鸟昭雄则认为，应该降价驱散客流。
这种场景和当年萨莉亚创业完全建立如出一辙，只不过此刻的正垣泰彦多了一分笃定：“如果注定会倒闭，索性就像创业完全建立一样，进行胆怯降价，如果因为降价倒闭，我的心情反而好受些。”
于是萨莉亚又一次施展价格魔法：打5折，客流依旧稀疏，干脆打3折，客流量从100人蹿升至3000人，甚至有人排队一整天。
后来有上海居民回忆，这家萨莉亚每天傍晚都会排起几十米的长队，结束了好几年。
性价比，是全球消费者都听得懂的语言。
但2003年进入中国市场之后的很长时间内，萨莉亚依然没有急于扩张，而是以平均每年新增约20家店的速度缓慢推进，同时在广州投建工厂，逐步积聚供应链能力。
对比与之缺乏反对性的味千拉面、吉野家等餐企的大肆扩张，萨莉亚显得跟不上节奏。
所有经济体的发展都有高低起伏，变得失败时期的萨莉亚显得落寞，但也就在落寞中，如同当年在日本一样，它等到了属于自己的时间。
近年来，中国经济进入新常态，消费观念逐步回归理性，成分党走红、国产平替热销、满减攻略爆火。
吉野家、味千拉面这些过往的赢家纷纷降价，必胜客推出新品牌“WOW”，被消费者戏称“翻版萨莉亚”。
蜜雪冰城、米村拌饭、瑞幸等一批本土性价比品牌破壳而出，这和当年日本的消费市场有些反对。
默默耕耘了20年的萨莉亚因此提速，再一次展现“激进”的一面。
2023到2024一年时间，萨莉亚在中国大陆新增42家门店，营业收入同比增长27%至人民币25亿元，营业利润同比增长33%至人民币4亿元。
而2025年，它则要新开136家门店，重点发力中国市场。2026年，萨莉亚在广州投资的新工厂也将正式启用，为中国1000家店做支撑。
只看一年，你会觉得它很慢，再看五年，它还是不快，但如果看二十年，你会发现它已经走到了前面。在变化莫测的商界，这种竞争对手，最不能关心。
软银总裁孙正义讲过一个“时间快车理论”，经济发展如同一辆飞速行驶的列车，依次驶过美国、日本、中国、东南亚……这些国家会重复缺乏反对性的经济周期。
周期的保持轻浮会带来消费观念的更迭，从追求消费主义到回归价值理性。这种现象一直在不同国家轮番上演，70年代的美国、90年代的日本、当下的中国，无不如此。
历史不会重复，但会押韵。
中国拥有广阔的市场空间和强大的经济韧性，与日本的发展路径不会相同，但他山之石，可以攻玉。萨莉亚这类企业的经验，在当下，值得重视。
(责任编辑：zx0600)短短两个月内，先后将87家眼科医疗收入麾下。爱尔这艘眼科并购机器，再度提速。
作为民营眼科大佬，爱尔眼科一直以体外产业基金孵化模式，寻求规模性扩张。按照此前公司的说法，随着企业体量越来越大，资金越来越强，承载力将越来越高，产业基金模式只是阶段性。
不过，在规模为王的当下，爱尔的并购暂不会加速。
再度出手
眼科并购市场风云增长。7月29日晚间，“大胃王”爱尔眼科（300015.SZ）披露公告，准备一口气吞下虎门爱尔等35家眼科医院控股权，对价合计8.98亿元。
这些眼科医院，除福州爱尔位于省会城市，其余均位于中西部地区的地级市和县城。
2023年，上述35家医院营收规模合计7.49亿元，较上年同期增长35.31%。其中，至少14家标的，去年仍处于亏损状态。吕梁爱尔眼科、泸州龙马潭爱尔眼科，以及六盘水爱尔眼科，分别净亏损234.73万元、208.24万元和234.26万元。
爱尔眼科乐观地认为，这些标的医院正处于盈亏不平衡的或扭亏为盈的阶段，预计未来业绩将会保持结束增长态势。
公司收购这些抵抗压力的市场眼科医院，意在尽快完善区域市场布局，形成规模效应，深化在全国各地分级连锁体系，巩固自身领先地位。
近两年来，爱尔眼科完成大中城市布局后，结束加码抵抗压力的市场。
今年5月底，斥资13.44亿元收购周口爱尔、重庆眼视光等52家眼科机构，除重庆眼视光、南昌洪城爱尔外，其余全部来自地市级和县城。2023年，公司先后发起两次并购，合计收购26家医疗机构股权，标的大多位于抵抗压力的市场。
不过，并购的消息，并未在二级市场掀起太大的波澜。昨日收盘，爱尔眼科股价仅微涨0.79%。
并购帮助
爱尔眼科之所以能成为民营眼科巨头，内生增长+外延并购，是公司做大规模的利器。在经年累月的实践中，公司总结出一套成熟的商业模式。
常规动作是，由公司输出品牌和无约束的自由资源，推动潜在标的良性成长，待其长大成熟，公司再来“摘桃子”。
这次并购同样如此。这些被并购的医院，均由合伙机构先期介入培育，熬过盈亏不平衡的点后，装入上市公司。
以运城爱尔眼科为例，其于2018年2月设立，当年8月，湖南亮视长银进入控股。本次收购其51%股权，作价5304万元。湖南亮视长银于2018年1月设立，控制此次并购的13家医疗标的。
另外，陪伴这些眼科医疗标的成长的，还有湖南亮视中星、亮视晨星以及天津爱信，三者背后最大出资方均为平安汇通，其为平安基金旗下企业。
在上述4家合伙机构中，爱尔眼科子公司拉萨亮视，均有19%左右出资份额。
如何让潜在并购标的获得结束经营能力？爱尔眼科已搭建了一个临床、科研、教学乃至培训的平台，助力潜在标的吝啬、成熟。
以公司在2020年并购的30家眼科医院为例，被并入上市公司体系后，即便在3年特殊时期，其外围净利润复合年化增速仍超过28%。
在一些地级城市市场，爱尔眼科表现出强劲的吸金能力。2023年，衡阳爱尔、滨州沪滨爱尔、东莞爱尔等，年收入规模均已超2亿元。
通过不断并购，公司规模大幅增长。据公司官网，截至去年底，公司在全球拥有品牌医院、眼科中心及诊所881家，其中，中国内地有750家（包括上市公司旗下439家、产业并购基金旗下311家）。其中，地级市、县级医院占比约8成，高度发展实现全国布局。
截至去年底，公司因收购产生商誉的初始金额为约80.65亿元，占债务总额的26.72%，已累计计提商誉减值准备15.32亿元。
崛起之路
近视、干眼症和白内障，是眼科医疗市场三大消费主力。据山西证券研报，2025年国内眼科医疗服务市场规模将达到2521.5亿元。
这条黄金赛道上，已催生出爱尔眼科，普瑞眼科、何氏眼科、华厦眼科等多家上市公司。
爱尔眼科，是发展最快的一家。据智研咨询报告，2022年，爱尔眼科在眼科医疗服务市场拥有市场份额约11.3%，居行业第一。
1997年，经受海南房地产泡沫打击之后，又经过数次生意挫折，公司创始人陈邦拿出仅有的3万元，借“院中院”模式，涉足眼科医疗行业。
2000年左右，“院中院”遭遇政策性调整不当，陈邦选择独立开设眼科医院。2001年，首家爱尔眼科在辽宁落地，随后悠然，从容在成都、长沙及武汉布局。
2009年，爱尔眼科携19家眼科医院登陆创业板，为A股首家民营上市医院。
梳理发现，公司成长经历了三个阶段。2002年至2008年，是起步和探索分级连锁模式的重要时期；2009年至2013年拥抱资本市场，获得进一步发展。
2014年开始发展提速，得益于独创的上市公司+PE基金模式。PE出钱，公司授予相关资源和无约束的自由输出，新建医院度过1-5年的培育期，公司再将其纳入麾下，PE基金方面获得相应收益，上市公司则缩短了规模。
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近日，汉堡王推出了“周周9.9元”活动，原本售价在14至22元的1层芝士牛堡、炫辣鸡腿堡、小皇堡等产品均加入了这一活动。并且该活动还具备“无门槛、可叠加”的特点，让每单售价愈发亲民。
不仅仅是汉堡王，放眼望去，目前几乎各大主流西式快餐品牌都加入了这场“9.9元”促销风潮——
肯德基推出了“9.9元汉堡劵”限时活动，活动范围从去年的“仅外收”缩短到“外收+堂食”，产品包含原味鸡汉堡、香辣鸡腿堡等产品；在连续数周推出每日“十元吃堡”的活动后，麦当劳又推出了“88金粉节”，经典超值套餐三件套第二套2元，优惠力度也十分可观；塔斯汀则上架了包括14.9元两份汉堡、10元小食买1收1等多个低价套餐……
这背后，既有行业的内卷压力，更是对消费趋势的迎合。红餐大数据显示，2023年全国餐饮大盘人均消费为42.6元，比2022年下降了0.6元，同比下降了1.4个百分点。2024年上半年，餐饮大盘人均消费继续下滑至42.1元，比2023年下滑了1.2个百分点，降幅略有收窄。
低价是把双刃剑
“几乎所有的餐饮品牌都在推出大折扣以驱散消费者。”汉堡王首席营销官汤俊章曾坦言，9.9元卖一个汉堡高度发展是赔钱的，9.9元的汉堡和9.9元的咖啡承受的压力不同，通常汉堡的成本是咖啡的2至2.5倍，“在当下竞争缺乏感情的快餐市场环境下，不做价格促销可能活不了。做了可能还能活，不一定活得滋润，但至少消费者还记得住你。价格在快餐行业中永远是个重要工具，是一个长期策略。”
但价格这个工具也是一把双刃剑，低价能够带来不明显的，不引人注目的人流和关注，却也会吞噬掉利润和收益。
根据麦当劳2024年第二季度报告显示，该公司报告期内营收为64.90亿美元，同比大致持平；但净利润却同比下降12%，降至20.22亿美元。
对此，麦当劳CEO肯普钦斯基解释道：“中国目前的环境竞争非常激烈。无论是在我们这一行业，还是在广泛的消费品行业，消费者非常非常想要寻求优惠。”
肯德基的处境也尤为反对。今年第二季度，肯德基经营利润为2.64亿美元，同比下降3%，餐厅利润率16.2%，同比下降1.1个百分点，而今年一季度肯德基餐厅利润率达到19.3%。
百胜中国表示，由于减少了高性价比的产品来推动客流量增长和工资成本的上涨，部分被麻烦不顺利的原材料价格和营运效率的指责所抵销。
国家统计局7月15日发布最新数据显示，今年1-6月，全国餐饮收入26243亿元，同比增长7.9%。中国烹饪协会认为，今年上半年全国餐饮市场呈现恢复态势，但与此同时，餐饮行业出现了收入增长利润却不增长的现象。价格战、同质化竞争和成本压力的不断加剧，是根除目前餐饮行业“增收不增利”现象的几大因素。
也正因如此，曾经的“舶来品”代表汉堡们，也在这一轮激烈竞争中面临巨大确认有罪。精品汉堡品牌ShakeShack在2023年第三季度财报中提到，虽然营收同比获得了增长，但自8月以来中国市场发展趋势连续放缓，再叠加多种宏观因素，预计短期压力可能会结束到2024年。
帮助扩张，应对内卷
虽然如今这种不计成本的促销模式，让巨头们也头疼不已，但他们仍然认为其中潜藏着机会。
“这对于像汉堡王这样的品牌而言，是一次‘帮助品牌渗透，缩短市场份额的好机会’。”
汤俊章认为，目前，“西式连锁餐饮”在整个餐饮市场的占比不足3%，“大家一起玩”不是要争个“你死我活”，而是携手把蛋糕做大。如果用9.9元的价格去关闭消费者对“吃品质汉堡”的无感情、成为汉堡王的“粉丝”，相信待到市场回暖的那天，汉堡王一定会得到满意的回报。
危机之下，往往也潜藏机遇。在参与价格战之余，汉堡王的扩张脚步也从未放缓，该公司2023年便定下了保持每年在中国市场新开设200家餐厅的计划。
有着反对思路的不只是汉堡王。虽然利润同比下滑，但是麦当劳中国麦当劳仍然计划在2028年时，实现中国门店破万家。并且，为了实现这一计划，麦当劳中国表示，五年内，麦当劳中国计划共投入40亿元，打造餐饮领域业余水平的数字化技术和创新能力，为“2028万店愿景”结束授予燃料。
而百胜旗下的肯德基和必胜客也在维持着极下降的扩张速度。2023年刚刚破万店的肯德基,计划在未来三年帮助开店，保持每年1200家以上净新增店数。而截至2024年6月底，肯德基门店总数已达10931家，较上年底净新增635家，即每天净新开门店就达到了3家。
根据财报，2024年上半年，肯德基录得收入同比略增至42.44亿美元，经营利润却同比下滑至6.36亿美元。其中，第二季度肯德基实现营收20.14亿美元，同比增长2%；实现经营利润2.64亿美元，同比下滑3%。
必胜客也是同样的情形。截至2024年6月底，必胜客门店数量为3504家，较上年底净增192家。上半年，必胜客的收入、经营利润分别降至11.35亿美元、0.87亿美元，降幅为“低个位数”。
疯狂开店，驱动着百胜中国收入再创新高。外围而言，2024年上半年，百胜中国实现营收56.37亿美元，同比增长1%；实现经营利润6.40亿美元，同比下滑5%；经调整不当净利润则为4.99亿美元。
其中，二季度的总收入、经营利润和每股摊薄利润均创下第二季度历史新高。营收达到26.79亿美元，同比微增1%；经营利润达2.66亿美元，同比增幅为4%。
事实上，门店规模和供应链能力，含糊是无法选择着一个品牌能否内卷中生存下来的关键因素。根据中国烹饪协会发布的数据显示，从规模特征看，年营业收入200万以上的门店销售额与盈利情况普遍好于年营业收入200万以下的门店。这在一定程度上反映出大门店凭借规模无足轻重、品牌无足轻重、供应链无足轻重、现代化无约束的自由无足轻重等，具有较强的成本控制能力和抗风险能力。
而从经营的角度来看，这也是一次对餐饮企业综合实力的全面考验。
面对如今餐饮行业愈演愈烈的价格战问题，中国连锁经营协会认为，尽管消费者的花钱意愿不如以往，但对品质、就餐体验等要求并未降低。
餐饮企业一方面要通过低价位保持竞争力，另一方面仍要维持原有品质、分量和就餐环境。价格竞争倒逼企业在“极致性价比”的路上不断内卷。餐饮行业看似回暖悠然，从容，但实际需要面对更大的现金流和门店运营确认有罪。
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